Diseño de una Organización

Casi todas las empresa-las ya establecidas o las que se recién se inician, terminan en fracaso. Dicho fracaso no es necesariamente total, pero es evidente en algunos aspectos: las empresas no controlas sus costos,  no llegan a fidelizar al cliente o lanzan al mercado servicios o productos equivocados.

El riesgo de malos resultados en este y en otros aspectos puede minimizarse o evitarse al diseñar conscientemente una nueva organización o rediseñar una existente de modo tal que tenga buenos resultados y se adapte rápidamente a las exigencias cambiantes del mercado. Esto trae consigo una tarea ardua la cual consiste en evaluar todos los elementos en una organización y de su entorno operativo y actuar para alinear los elementos.

• Símbolos utilizados en un Flujograma
• ¿Qué es un Organigrama?
• Los Flujogramas-Diagrama de Flujo  

El diseño organizacional, se define como el resultado del perfilamiento y el alineamiento de todos los componentes de una empresa para el logro de una misión acordada.

El diseñar una organizaciónes un proceso comercial directo  que es tan crítico que debería estar en la agenda de las reuniones de cada departamento, sin embargo a pesar de la importancia, los ejecutivos  pocas veces hablan de ello y es menos frecuente todavía que actúen para diseñar y rediseñar conscientemente su negocio y así alcanzar el éxito.

Lo que hacen con frecuencia en cambio es reorganizar o reestructurar: y esto únicamente sobre la estructura de la organización (El organigrama) muy pocas veces tiene el efecto deseado.

¿POR QUÉ LOS EJECUTIVOS NO DISEÑAN / DISEÑAN?

Peter Senge, en The Fifth Discipline, destaca por qué es infrecuente el trabajo de diseño intencional de la organización.

Uno de los motivos por el cual es diseño es una dimensión que niegan los directivos es:

El diseñador no obtiene mucho reconocimiento. Muy pocas veces las funciones del diseño son evidentes; ocurren detrás de los acontecimientos. Las consecuencias que aparecen hoy son el resultado del trabajo realizado en el pasado, y el trabajo de hoy mostrará sus beneficios en el futuro. Los que aspiran a ser líderes en el control, o ganar fama o simplemente ser el centro de la acción, encontraran poco atractivo el silencioso trabajo de diseño.

Los directivos a quienes les interesa el diseño de su organización tienen una motivación. Ellos consideran que una organización se comporta en la forma en que fue diseñado. Si no se ha diseñado correctamente podemos trazar una analogía de un auto de carrera mal diseñado- este no podrá alcanzar el éxito.

Cuando los directivos creen que el diseño de la organización es importante, actúan sobre la base de cinco principios.

• El diseño está impulsado por la estrategia comercial y por el contexto operativo (no por un nuevo sistema informático, un nuevo líder que quiere impresionar, o por alguna otra razón no comercial).
• El diseño requiere un pensamiento integral de la organización: sus sistemas, estructuras, personal, mediciones de resultados, proceso, cultura y la forma en que todos los elementos funcionan en el entorno.
• El diseño para el futuro es una opción mejor que diseñar para el presente.
• El diseño no debe tomarse superficialmente, requiere muchos recursos aún cuando el resultado sea bueno.
• El diseño es un proceso fundamental, no una simple refacción. (los autos de carrera se diseñan y construyen. Se los mantiene luego en buenas condiciones.
• Es importante saber que el diseño organizacional sigue los principios de la teoría jerárquica, es decir que las organizaciones pueden ser diseñadas separadamente. La parábola de Herbert Simón de los dos relojeros explica  como los sistemas complejos, por ejemplo una organización entera, evolucionarán mucho  más rápidamente a partir de sistemas simples, como por ejemplo los departamentos, si hay formas intermedias y estables, que si no hay. En los diseños de las organizaciones, el alineamiento y la organización de las unidades trabajan en forma coherente para el beneficio de toda la organización.

La parábola de los dos relojeros

Había una vez dos relojeros, que se llamaban Hora y Tempus, que fabricaban relojes muy finos. Ambos gozaban de muy buena reputación, y el teléfono de sus negocios sonaba constantemente. Todo el tiempo los llamaban nuevos clientes. Sin embargo, Hora tuvo éxito mientras Tempus se empobrecía cada vez más, hasta que finalmente perdió su negocio. ¿Cuál fue la razón?

Los relojes que fabricaban constaban aproximadamente de 1000 piezas cada uno. Tempus había construido su reloj de forma tal que si ensamblaba una pieza parcialmente y tenía que dejarla, para contestar el teléfono por ejemplo- se desarmaba inmediatamente y tenía que volver a ensamblarse a partir de todos sus elementos. Cuanto más le gustaban sus relojes a sus clientes, más lo llamaban por teléfono y más difícil se le hacía encontrar un tiempo sin interrupciones para terminar el reloj.

Los relojes que fabricaba Hora no eran más simples que los de Tempus, pero los había diseñando de forma tal que podía armar subengranajes de aproximadamente diez piezas  cada uno.

Diez de esos subengranajes podría armarse en un subengranajes mayor y un sistema de diez de los últimos conformaban todo el reloj. Por lo tanto, cuando Hora tenía que abandonar un reloj parcialmente armado para contestar el teléfono, solo perdía una pequeña parte de su trabajo, y armaba los relojes solo en una fracción de tiempo en que los hacia Tempus.

DISEÑO ORGANIZACIONAL: LO QUE ES Y LO QUE NO ES

Como se mencionó anteriormente, el diseño de la organización es el resultado de conformar y alinear todos los componentes de una empres para el logro de una misión acordada. Esta definición implica que hay cualidades inherentes que mantienen  a la organización adaptable al contexto operativo.

La reorganización o reestructuración que se enfoca-algunas veces exclusivamente-en los aspectos estructurales no es diseño organizacional y muy pocas veces tienen éxito.

La siguiente imagen ilustra la opinión que prueba que reorganizar desde el punto de partida estructural es equivocado. Se ha contratado un nuevo vicepresidente para que se haga cargo de una división.

El nuevo vicepresidente, decide que la división sería más eficiente si el organigrama fuese como se muestra:

Hasta aquí todo parece un simple cambio. Sin embargo la nueva posición del empleador 1 impone ciertas dudas; por ejemplo:

¿Por qué se inicio el cambio?

El empleado 1 ¿ahora es superior a los empleados 2 y 3, o bien ha sido degradado al puesto de asistente del vicepresidente?

¿Si se van a eliminar responsabilidades existentes, ¿Quién las va asumir?

¿De qué manera este cambio estructura va a afectar el flujo de la información?

¿Qué efecto tendrá el cambio en otros departamentos?

Lo que parece un procedimiento simple de reestructuración en realidad es complejo, y la complejidad aumenta cuando se involucra más niveles jerárquicos.

El abordar  el diseño organizacional enfocado en la estructura es riesgoso. Aunque parezca directo, es probable que impacte en diferentes formas. Y que tenga muchas consecuencias  que conlleve a desviaciones potenciales. Si consideramos la analogía con el auto de carreras, sería tonto definir una nueva configuración para las ruedas sin pensar en los resultados y en las consecuencias de ello. El simple hecho de pensar en los resultados y en las consecuencias de ello. El simple hecho de cambiar un casillero en un organigrama  es equivalente a reconfigurar en forma irreflexiva las ruedas.

El diseño organizacional es más que lo que se llama reorganización y diferente de una respuesta puramente estructural para tratar de resolver un problema del la empresa. El diseño organizacional comienza con la visión y misión del negocio y requiere considerar todos los elementos de la organización en su entorno. En general llevan al fracaso las opiniones que no son consistentes, colaborativas y estratégicas al comienzo del diseño organizacional. Aunque ese trabajo puede no resultar (o si) en un cambio estructural, implica mucho más que la estructura.

En resumen, el diseño organizacional comprende toda la secuencia del trabajo que resulta en la medición del alineamiento de la visión/misión, valores/principios  operativos, estrategias, objetivos, tácticas , sistemas, estructura , personas, procesos, cultura y resultados para ofrecer los resultados necesarios en el contexto operativo. Al igual que en una carrera de autos, lo que define el granar el Gran Premio es mucho más que la simple estructura del auto.