Coaching

Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.

A su vez el coaching ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación. Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente.

Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.

El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo.

Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de coaching. El coaching es un proceso que contiene las siguientes etapas:

Etapa 1: determinar qué necesidades hay y en qué contexto.

Aun cuando sea importante identificar la nuevas conductas deseadas, es igualmente importante determinar el contexto más amplio en el cual deben ocurrir esas conductas. Esto aclara lo que la organización y el individuo esperan obtener de la experiencia de entrenamiento. Amplíe la discusión para comprender el contexto, todos los factores relevantes, y por qué y cómo la compañía necesita que cambie el individuo. El contexto también puede estar determinado por problemas organizacionales significativos. Usted u otra persona puede necesitar que un individuo cambie de determinada manera debido a una nueva estrategia o problemas causados por hechos significativos (como una alta rotación de personal, una falta de plataforma organizacional, etcétera).

Etapa 2: establecer confianza y expectativas mutuas

Averigüe cuál es el problema del cliente y vea de qué manera el entrenamiento le puede ayudar a resolverlo. ¿El individuo comprende el propósito del entrenamiento? ¿cree que tiene un problema y, de ser así, qué piensa del mismo? ¿Necesita ayuda en el desarrollo de un nuevo conjunto de habilidades? dele al individuo una idea de lo que ocurrirá durante el proceso de entrenamiento. Las reuniones iníciales también son importantes para desarrollar la relación entre el cliente y el entrenador. la primera reunión entre el entrenador y el cliente a menudo establece el tono de las futuras interacciones.

Etapa 3: acuerdo con el cliente sobre los resultados

Esta es una etapa crucial que a menudo se pasa por alto en otros tipos de entrenamiento.  En ella, clientes y entrenadores se hacen responsables de lograr metas específicas mensurables, que se establecen por escrito u oralmente. Estos resultados concertados, a menudo, incluyen una de las metas siguientes:

• Lograr un alto nivel de rendimiento (por ejemplo, elevar los ingresos, mejorar la rentabilidad, ampliar la cuota de mercado).
• Cambiar la relación con un cliente o mejorar la satisfacción del cliente.
• Mejorar las calificaciones sobre una encuesta de los subordinados directos.
• Progresar en la propia carrera (por ejemplo, obtener una promoción).
• Mejorar las relaciones con una o más personas clave dentro de la organización.
• Llevar a cabo una tarea específica (hacer una presentación, conducir una reunión, etcétera).
• Lograr una transformación organizacional.

Etapa 4: reunir y comunicar la información

Hasta cierto punto, la eficacia  su entrenamiento dependerá de su habilidad para comprender y comunicar la información. Una vez más, esto puede ser algo nuevo para usted; no es algo que hagan normalmente los gerentes. Pero si usted pretende que alguien haga cambios significativos o progresos importantes en el rendimiento, la información será un catalizador crucial. Esto es lo que hace evolucionar al entrenamiento de una experiencia pasiva a una experiencia activa: la información motiva al personal a emprender la acción. si bien esto no siempre es válido, una buena regla empírica es cuanto más compleja y ambiciosa sea la meta, más información se requerirá. Si un individuo necesita una transformación, usted no va a motivarla con una información limitada y vaga. Comunicar la información a los clientes no consiste simplemente en referirles lo que se dijo. Se trata de ayudarlos a enfrentar lo que han oído.

Etapa 5: traducir la plática en acción

Aquí es donde usted y su cliente determinan qué se debería hacer —y cuándo y cómo hacerlo, sobre la base de la información que el último ha recibido. Específicamente, usted debería hacer lo siguiente:

• Revisar y restablecer las metas (si es necesario); asegurarse de que el alcance de su meta sea el apropiado y de que esté conectado con los resultados empresariales que su organización necesita lograr.
• Explorar los diferentes cursos de acción para alcanzar estas me tas; analizar cuáles parecen viables, identificando y evaluando las tareas específicas así como los posibles obstáculos que incluye cada curso; seleccionar en la lista de cursos de acción el que tenga más sentido desde el punto de vista individual y organizacional.
•  Identificar los recursos que requieren las acciones escogidas (por ejemplo, el apoyo financiero, el entrenamiento, las experiencias laborales, la coordinación con recursos humanos).
• Establecer un plazo para alcanzar las metas, teniendo en cuenta cuándo la organización necesita que su cliente esté preparado, y un período realista para que su cliente cambie de conducta, desarrolle una habilidad, etcétera. Como regla general, el autoconocimiento es un proceso más rápido que la transformación.
• Discutir el impacto que las metas logradas tendrán sobre la empresa, y qué medidas se utilizarán para evaluarlo.

Etapa 6: respaldar los grandes planes

Una buena propuesta de entrenamiento introduce a las personas en el “campo de acción” para implementar su plan. Durante este período, las personas necesitan el apoyo de sus entrenadores. El apoyo puede ser tan simple como prestar oídos con objetividad. Esto puede incluir reuniones regulares para estimar los progresos frente a los objetivos establecidos.  O puede incluir sesiones más intensas en las cuales el cliente necesita una orientación definida para llevar a cabo el plan. Usted puede ayudar al cliente de muchas maneras, desde realizar un juego de roles (role playing) hasta proporcionar información y discernimiento. El apoyo puede requerir que usted tenga que incorporar a otras personas y recursos para contribuirá solucionar un problema; que usted tenga que actuar como una caja de resonancia para una idea que tiene el cliente; o puede incluir ayuda para que el cliente resuelva conflictos emocionales.

Etapa 7: alentar la reflexión sobre las personas

Uno de los principios del entrenamiento en acción es que las personas necesitan tiempo para reflexionar sobre sus actitudes y conductas si van a cambiar exitosamente. Por lo tanto, la reflexión se incorpora al proceso. Deje a sus clientes por un momento de lado, y considere sus situaciones a través de sus ojos, así como los de sus pares, subordinados directos y jefes. Aliéntelos y dé les motivos para reflexionar sobre lo que están viviendo, por qué lo están viviendo y qué están cambiando de sí mismos. Usted puede facilitar la reflexión formulando ciertas preguntas (herramienta número 7) o adaptándolas a situaciones específicas.

Etapa 8: evaluar el progreso individual y organizacional

La evaluación al final del proceso incluye tanto las medidas empresariales tradicionales como las medidas menos tangibles. En la primera categoría se estiman cosas como los resultados del cliente, los aumentos del ingreso, las condiciones de trabajo mejoradas (por ejemplo, un período de cambio más rápido), el incremento de la eficiencia o de la productividad, y así sucesivamente. En la segunda categoría se estima cuánto ha cambiado el grupo que rodea al cliente, cuál es el grado de satisfacción del cliente con los resultados del entrenamiento, cómo perciben ahora al cliente las personas que lo rodean. En algunos casos, formulamos las mismas preguntas de la etapa previa de información a las mismas personas, y comparamos las respuestas.

En última instancia, usted estar evaluando tanto si el individuo ha modificado sus actitudes y conductas como si las ha cambiado de acuerdo con lo que esperaba la organización, como സെ determina en la etapa 1 del proceso.

APLICACIÓN DEL COACHING

El coaching es empleado para:

1. Trazar un plan de vida, conformado por un grupo de objetivos identificados y priorizados, y que podrían estar relacionados con cualquiera de las facetas de nuestra vida; profesional/laboral, amistades, familia, círculo social y el propio yo

2. Generar compromisos personales con ajustes o cambios en nuestros estilos y estrategias de vida, en palabras fáciles, en nuestra forma de ser.

3. Generar lazos de interrelación entre los objetivos personales y los objetivos y metas organizacionales, para el caso del coaching empresarial. Pero más allá de los claros beneficios que un proceso de coaching genera en las personas, los beneficios más importantes para las organizaciones son los siguientes:

1. Contar con personas no sólo profesionalmente preparadas sino con personas con una alta calidad de vida y homogeneidad en todas sus facetas.

2. Establecer un mejor lugar para trabajar, con estilos de liderazgo basados en la confianza y responsabilidad y equipos de trabajo coordinados internamente y trabajando con otros equipos de la organización, más allá de las palabras y frases cliché: líderes y equipos de alto desempeño.

3. Lograr altos niveles de compromiso de las personas con la organización, al sentir el convencimiento que los objetivos personales se encuentran sólidamente ligados a los objetivos organizacionales. El colaborador o ejecutivo pensará: por fin entiendo para que trabajo, y los accionistas y directores pensarán; por fin se cómo hacer sentir felices a mis colaboradores y ejecutivos.

VENTAJAS

• La Planificación estratégica ofrece pautas congruentes para las actividades de la organización. Al servirse de ellas los gerentes dan a su organización objetivos definidos con claridad y métodos para lograrlos. Además, el proceso de planificación los ayuda a prever los problemas antes que surjan y afrontarlos antes que se agraven.
•  Ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas, además de elegir entre ellas. El análisis cuidadoso que ofrece la planificación estratégica le suministra mayor cantidad de información que necesitan para tomar buenas decisiones
• Reduce al mínimo la posibilidad de errores y sorpresas desagradables, ya que los objetivos, metas y estrategias sometidos a un estudio riguroso.

RIESGOS

• La principal reside en el peligro de crear una enorme burocracia de planificadores que pueden perder contacto con los productos y clientes de la empresa
• Algunas veces pasan años para recuperar la enorme inversión de tiempo, dinero y personal que puedan requerir un sistema de Planeación formal.
• La Planeación en ocasiones tiende a limitar la organización a la opción más racional y exenta de riegos.
•  Los gerentes aprenden a desarrollar sólo aquellas estrategias y objetivos que puedan soportar el análisis detallado del proceso de Planeación, evitando así, las oportunidades atractivas que supone un alto grado de incertidumbre o que son difíciles de analizar y comunicar.