El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio. Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Según el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996:
«El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.
El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio».
El Cuadro de Mando Integral (CMI), representa la ejecución de la estrategia de una compañía desde el punto de vista de la Dirección General (lo que hace que ésta deba estar plenamente involucrada en todas sus fases, desde la definición a la implantación). Existen diferentes tipos de cuadros de mando integral, si bien los más utilizados son los que se basan en la metodología de Kaplan & Norton. La principales características de esta metodología son que utilizan tanto indicadores financieros como no financieros, y que los objetivos estratégicos se organizan en cuatro áreas o perspectivas: financiera, cliente, interna y aprendizaje/crecimiento.
- La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la empresa.
- La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir.
- La perspectiva interna recoge indicadores de procesos internos que son críticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto.
- La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la última que se plantea en este modelo de CMI. Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del éxito.
BENEFICIOS DE LA IMPLANTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
RIESGOS DE LA IMPLANTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
- Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel mojado, y el esfuerzo será en vano.
- Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.
- Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clásico y por excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.
- Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e inútil.
PRINCIPALES ETAPAS DEL MANDO INTEGRAL
- Formular la Visión de la Organización.
- Formular la Estrategia. •Definir la oferta de valor
- Establecer objetivos según las perspectivas del Cliente, Financiera, Procesos, Aprendizaje y crecimiento.
- Establecer indicadores y metas en una relación de causa efecto.
- Establecer iniciativas para la acción.
¿Por qué es importante el Balanced Scorecard y qué aporta a la empresa?
El Balanced Scorecard (BSC) es una poderosa herramienta moderna para la gestión integral del negocio, pues define la hoja de ruta a seguir para alcanzar la misión de la empresa. Dicha hoja parte de los objetivos estratégicos, pero llega también a los objetivos operativos. Con ello, le da vida diaria a la estrategia, colocándola en el centro del trabajo de los empleados y desplazando a otros distractores comunes, como el cumplimiento del presupuesto o las pérdidas y ganancias. Es Balanced porque intenta equilibrar los ímpetus de la gerencia de alcanzar los objetivos puramente financieros, dándole mayor peso a lo no financiero (clima laboral, satisfacción del cliente, etc.), siempre y cuando esté alineado a mejorar consistentemente las finanzas del negocio en el tiempo. Asimismo, porque equilibra el peso de los objetivos con los indicadores y porque es el link entre el corto y largo plazo al gestionar la porción corriente de la estrategia. En cuanto a Scorecard, lo es porque promueve la idea de que “no se puede gestionar lo que no se puede medir”. Por lo tanto, incluye indicadores monitoreados visualmente (tipo semáforo) en un tablero de control similar al de un piloto de avión, aunque de mejor calidad que éste.
¿Es el Balanced Scorecard un sistema de información gerencial?
No, un sistema de información gerencial es de propiedad de la gerencia. El Balanced Scorecard, es en cambio, un sistema de gestión donde cada individuo sabe cómo se le está monitoreando y es consciente de que su esfuerzo se verá reflejado en el BSC del líder del negocio. Se busca que cada empleado empiece a gestionar su propio negocio (su puesto de trabajo), pero alineándolo previamente a la estrategia de la empresa. Es una forma de comunicar la estrategia a través de todo el organigrama. Para diseñarlo se debe trabajar con el manual de funciones, de tal manera que se pueda priorizar entre las funciones preestablecidas en dicho manual para cada empleado, añadiendo las que no están contenidas en él, pero que actualmente realiza. Se buscará también generar indicadores de desempeño pero no sólo los que monitoreen su aspecto funcional, sino también temas tan importantes como las competencias, trabajo en equipo y liderazgo.
El BSC sirve para pulir el manual de funciones porque lo actualiza, al igual que el organigrama, pues al empleado que no se le encuentre indicadores de desempeño alineados con el BSC de la compañía, simplemente no estará generando valor.
¿Cuál es el soporte tecnológico del BSC?
Este dependerá del tamaño de la organización. Para una empresa grande quizá sea necesario un módulo especial que se anexe al ERP (SAP, People Soft, Oracle, etc.), mientras que para una empresa chica, bastará con adquirir algún software especializado en BSC entre los que hay en el mercado. Incluso se puede aplicar BSC con excel y sus hojas dinámicas interrelacionadas.
¿Se puede complementar el BSC con otras herramientas?
El Balanced Scorecard es como la herramienta madre, pues al ser parte de su metodología escoger las perspectivas desde donde se analizará el negocio, son estas perspectivas las que determinan el kit de herramientas modernas de gestión con las que debe contar una determinada empresa. Por ejemplo, si se trata de un negocio con una importante labor logística con su cadena de abastecimiento, el Supply Chain Management es recomendable. Si se intenta asegurar el sistema de calidad que genera el producto, las normas ISO 9000 son una buena alternativa. Si la responsabilidad social está presente en nuestra estrategia, el ISO 8000 será una buena opción, y si la gestión del medio ambiente es primordial para el negocio, el ISO 14000 será una buena alternativa. Podríamos seguir mencionando otras herramientas de gestión que ayudan a crear un potente kit, dependiendo del perfil de la empresa. Sin embargo, consideramos que hay una especial interacción entre tres herramientas de gestión que puede aplicarse prácticamente a todas las empresas. Ese kit lo hemos llamado Value Scorecard. Con él estaremos logrando monitorear la generación de valor por actividad, gestionando así profesionalmente la generación de valor a lo largo de la cadena, permitiendo sobre bases sólidas tomar decisiones tan importantes como el outsourcing de una actividad, de ser necesario. En un mundo tan competitivo queda poco espacio para lo empírico. Es imperativo gestionarse, hoy en día, con las herramientas del management moderno, tanto en el nivel corporativo, de negocio o funcional.